Produktion

Was ein Unternehmen produziert ergibt sich direkt aus dem Unternehmenszweck. Warum das Unternehmen existiert, was es herstellt bzw. welche Dienstleistungen es erbringt, bestimmt, welche Aktivitäten dazu nötig sind. Hier werden die Aktivitäten beschrieben, welche zur Wertschöpfung des Unternehmens führen. Von diesen Aktivitäten lebt das Unternehmen. Daher bestimmt deren Gestaltung wesentlich die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens.

Stellt ein Unternehmen mehrere Produkte her, die theoretisch eigenständig sein könnten, gilt es einige besondere Überlegungen drüber anzustellen, mit welcher Struktur diese mit dem Unternehmen verbunden sind.

Wie viel Eigenständigkeit brauchen die einzelnen Bereiche der Produktion?

Grundlegendstes Ziel eines Unternehmens ist, lebensfähig zu sein. Lebensfähig zu sein bedeutet die Fähigkeit, eine eigenständige Existenz aufrecht zu erhalten, also autonom zu sein. Autonomie kann als die Fähigkeit eines Systems betrachtet werden, innerhalb bestimmter Grenzen über sein Verhalten zu entscheiden.

Ein Unternehmen ist insgesamt um so lebensfähiger, je lebensfähiger die einzelnen Produktbereiche sind, von denen es lebt. Auch für die Produktbereiche bedeutet Lebensfähigkeit, eine eigenständige Existenz aufrecht erhalten, also autonom sein zu können. Das bedeutet nicht, dass sie vom Unternehmen unabhängig werden sollen. Sie können jedoch ihr Potential am besten nutzen, und somit den größten Beitrag zur Existenz des ganzen Unternehmens leisten, wenn sie so strukturiert sind, dass sie eigenständig lebensfähig sein könnten.

Daher gelten auf Ebene der Produkte ähnliche organisatorische Grundsätze, wie auf der Ebene des ganzen Unternehmens. Sowohl ein Unternehmen als auch ein Produktbereich braucht ausreichende Autonomie, eigene sachgerechte Entscheidungen zu treffen, um lebensfähig zu sein. Eine Struktur, welche dies berücksichtigt, gibt den Produktbereichen so viel Autonomie wie möglich. Dadurch können sie so vielseitige Anforderungen aus dem Umfeld des Unternehmens wie möglich erfüllen. So bleiben weniger Anforderungen übrig, welche vom Management erfüllt werden müssen. Mit anderen Worten, die Produktbereiche erhalten die Autonomie, die sie benötigen, um ihre eigenen Probleme zu lösen und Chancen wahrzunehmen.

Auf diese Weise das Management zu entlasten, ist in einem Netzwerk besonders wichtig. So kann es mit einem Minimum an Befehlsstrukturen auskommen. Ein Netzwerk aus gleichberechtigten Selbständigen, die sich zusammenschließen, funktioniert am Besten, wenn jedes Mitglied und jede Arbeitsgruppe ein hohes Maß an Autonomie genießt, da es keine Befehlsgewalt gibt, wie dies in herkömmlichen hierarchischen Unternehmen der Fall ist.

Andererseits darf diese Autonomie nicht dazu führen, dass das Unternehmen auseinander bricht, oder einzelne Teile davon eigene Ziele verfolgen, die gegen die Interessen des Gesamtunternehmens verstoßen. Es gilt also, eine konstruktive Balance zu finden. Wenn zu viel Entscheidungsbefugnis beim Management verbleibt, wird die Flexibilität der Produktbereiche beschränkt. Ihre Reaktionen auf lokale Veränderungen werden ineffektiv. Wenn andererseits nicht genug Entscheidungsbefugnis auf der Ebene des Managements verbleibt, können:

• Teile des Unternehmens auseinanderfallen
• Synergien darunter leiden
• Größenvorteile verloren gehen

Der Grundgedanke ist also, die Produktbereiche sollten die Freiheit haben, ohne Einfluss von außen zu tun was sie möchten, solange sie:

• als integraler Bestandteil der Unternehmens agieren
• nicht die Lebensfähigkeit des Unternehmens beeinträchtigen

Produktbereiche als autonome Einheiten planen

Aktivitäten der Produktion sollten also sinnvoll zu autonomen Produktbereichen zusammengefasst werden. Es stellt sich daher die Frage, nach welchen Kriterien dies geschehen sollte.

Man kann sich folgende Fragen zur Einteilung der Produktbereiche in autonome Einheiten stellen:

• Ist die Aktivität Teil dessen, was den eigentlichen Unternehmenszweck direkt erfüllt? Oder tut sie dies nur indirekt, zur Unterstützung, Vermittlung oder Verstärkung anderer Aktivitäten, welche den Unternehmenszweck direkt erfüllen? Im zweiten Fall ist es kein eigener Produktbereich.
• Welche Aktivitäten wären zusammen eigenständig lebensfähig? Diese könnten einen autonomenGeschäftsbereich bilden.
• Erzeugt etwas einen direkten Beitrag zum Profit des Unternehmens? Die Produktion erzeugt das Vermögen des Unternehmens und jeder Produktbereich sollte seinen Beitrag dazu liefern. Das ist ein Hinweis, dass ein eigener autonomer Produktbereich gebildet werden sollte.
• Lohnt es sich, einen eigenen Zweig daraus zu machen? Auch das spricht für einen eigenen Produktbereich.
• Ist es sinnvoll, im geplanten Unternehmen Aufwand für den Zusammenhalt dieses Produktbereichs zu leisten? Oder sind die Kosten, um diesen Zusammenhalt zu erziele,n zu hoch? Ist es besser, diese Aktivitäten auszulagern bzw. deren Produkte oder Dienstleistungen von einem anderen Unternehmen zu beziehen - idealerweise aus dem Open Syndicate Netzwerk?

Weitere mögliche Kriterien für die Einteilung in autonome Produktbereiche

• Technologie: etwas wird anders gemacht
• Geografie: etwas wird an einem anderen Ort getan
• Kundenkreis: etwas wird für jemand anderen getan
• Zeit: etwas wird in unterschiedlichen Zeiträumen getan

Sie können für jeden identifizierten Produktbereich eine eigene Beschreibung auf der Seite "Produktion" Ihres Konzeptes anlegen. Um für die benötigte Eigenständigkeit jedes dieser Bereiche zu planen, können Sie zu jedem Produktbereich Felder bearbeiten, die eine Entsprechung in der Planung des Gesamtunternehmens haben, also zum Zweck des Produktbereiche, seinem Markt und seiner Organisation.

Weitere Hinweise zur Identifikation von Produktbereichen

Unter den Aktivitäten eines Unternehmen können diejenigen als Produktbereich bezeichnet werden, bei denen die Produkte oder Dienstleistungen erzeugt werden, wegen denen das Unternehmen existiert. Die Gesamtheit der Produktbereiche bilden die Produktion eines Unternehmens. Andere Aktivitäten eines Unternehmens werden als unterstützende Aktivitäten bezeichnet.

Beispiele:

• Neuwagenverkauf, Gebrauchtwagenverkauf und Reparaturbetrieb sind drei Produktbereich eines Autohändlers.
• Getränke und Speisen zu servieren sind in einer Gaststätte beides eigene Produktbereiche. In einer Kantine für Betriebsangehörige ist es eine unterstützende Aktivität des Unternehmens.
• Buchhaltung ist in einer Steuerberatung ein Produktbereich. In einem Produktionsbetrieb ist es eine unterstützende Aktivität, die nötig ist, damit dessen Produktbereiche funktionieren.
• In einer Arztpraxis ist medizinische Versorgung ein Produktbereich. Die Krankenstation eines chemischen Betriebes ist eine unterstützende Aktivität, denn der Betrieb existiert, um Chemikalien zu erzeugen.
• In einer Firma zur Software-Entwicklung besteht die Produktion aus den Programmierern oder Teams von Programmierern, möglicherweise in mehrere spezialisierte Bereiche aufgeteilt. In diesem Fall ist Programmierung (mindestens) ein Produktbereich. Findet in einer Bank oder einem Großhandel Programmierung statt, unterstützt sie die anderen betrieblichen Aktivitäten.

Aktivitäten wie

• Personalverwaltung
• Finanzwirtschaft
• Marketing
• Informatik usw.

sind meist unterstützende Aktivitäten. Sie sind wichtig für die Lebensfähigkeit des Unternehmens und finden auf Ebene des Unternehmens, innerhalb der Produktbereiche, oder auf beiden Ebenen statt.